회사 생활을 하다 보면 누구나 한 번쯤 이런 생각을 한다.
오늘은 회사에서 ‘일 잘하는 사람’과 ‘평가 잘 받는 사람’의 차이에 대해서 소개해드릴 예정이다.
“저 사람은 딱히 일을 많이 한 것 같지 않은데 왜 평가가 좋지?”
“나는 분명히 더 바쁘게 일했는데 왜 인정받지 못할까?”
이 질문의 핵심에는 많은 직장인들이 애써 부정하고 싶은 현실이 담겨 있다.
회사에서 ‘일을 잘하는 것’과 ‘평가를 잘 받는 것’은 동일하지 않다는 사실이다.
이 글에서는
왜 성과와 평가가 엇갈리는지
조직은 어떤 기준으로 사람을 평가하는지
일 잘하는 사람이 평가까지 잘 받으려면 무엇을 바꿔야 하는지
를 직장인 심리와 조직 구조 관점에서 현실적으로 풀어본다.
‘일 잘하는 사람’의 특징: 성과는 확실하지만 보이지 않는다
대부분의 조직에는 묵묵히 성과를 만들어내는 사람이 있다.
문제가 생기면 해결하고, 일정이 밀리면 메우고,
누군가 하지 않는 일을 자연스럽게 떠안는다.
이들이 흔히 갖는 특징은 다음과 같다.
✔ 1) 문제를 혼자 해결하려 한다
일 잘하는 사람은 책임감이 강하다.
그래서 문제가 생기면 이렇게 생각한다.
“일단 내가 처리하자. 말해봤자 복잡해질 수도 있으니까.”
이 태도는 단기적으로는 조직에 도움이 된다.
하지만 장기적으로는 성과가 ‘보이지 않게’ 만드는 요인이 된다.
조직은 해결된 문제보다
‘보고된 문제’와 ‘관리된 과정’을 더 기억한다.
✔ 2) 결과보다 과정 설명을 중요하게 여기지 않는다
일 잘하는 사람들은 결과로 증명하려는 경향이 강하다.
“말보다 결과가 중요하다”는 신념 때문이다.
하지만 회사에서 평가는
결과 100%가 아니라
‘과정 + 커뮤니케이션 + 인식’의 합으로 이루어진다.
아무리 좋은 결과라도
누가 왜 했는지
어떤 어려움이 있었는지
어떤 판단을 했는지
이 공유되지 않으면
상사는 그 성과를 ‘우연’ 또는 ‘당연한 일’로 받아들인다.
✔ 3) 일을 ‘자기 기준’으로만 판단한다
일 잘하는 사람은 보통 기준이 높다.
그래서 스스로에게 이렇게 말한다.
“이 정도는 아직 잘한 게 아니다.”
문제는 조직의 기준은 개인 기준보다 훨씬 낮을 수 있다는 점이다.
스스로는 대수롭지 않게 넘긴 성과가
사실은 충분히 공유하고 인정받아야 할 결과일 수 있다.
✔ 4) 평가를 ‘공정한 보상’이라고 믿는다
많은 성실한 직장인들이
“열심히 하면 언젠가는 알아줄 거야”라고 믿는다.
하지만 조직에서 평가는
노력의 총합이 아니라
관리자의 인식과 조직 구조 안에서의 역할에 의해 결정된다.
이 믿음이 강할수록
평가 결과에 실망하는 순간도 커진다.
‘평가 잘 받는 사람’의 특징: 조직의 언어로 움직인다
평가를 잘 받는 사람은 반드시 일을 잘하지 않아도 된다는 뜻은 아니다.
다만, 이들은 조직이 사람을 평가하는 방식을 정확히 이해하고 있다.
✔ 1) 일을 ‘보이게’ 만든다
평가를 잘 받는 사람들은 결과를 숨기지 않는다.
과시와 공유를 구분할 줄 안다.
예시를 보자.
일 잘하는 사람의 행동
문제 해결 후 조용히 다음 일로 넘어간다.
평가 잘 받는 사람의 행동
문제 해결 과정을 간단히 정리해 공유한다.
“이번 이슈는 이런 원인이었고, 이렇게 조치해서 해결했습니다.
다음에 비슷한 문제가 생기면 이 방식으로 대응하면 될 것 같습니다.”
이 한 줄의 공유가
상사에게는 관리 포인트로 남는다.
✔ 2) 상사의 관점에서 생각한다
평가를 하는 사람은 결국 상사다.
평가 잘 받는 사람은 항상 이 질문을 한다.
“이 상황을 상사는 어떻게 보고 있을까?”
그래서
상사가 중요하게 생각하는 지표를 챙기고
상사가 부담스러워하는 리스크를 먼저 줄이며
상사가 설명해야 할 내용을 미리 정리해 준다
이런 직원은
상사 입장에서 “데리고 가고 싶은 사람”이 된다.
✔ 3) 역할을 명확히 만든다
평가 잘 받는 사람은
조직 내에서 자신의 포지션이 분명하다.
“이 사람에게 맡기면 정리가 된다”
“이 사람은 위기 상황에서 중심을 잡는다”
“이 사람은 보고가 명확하다”
이런 이미지가 생기면
연봉·승진·기회 배분에서 자연스럽게 유리해진다.
✔ 4) 조직의 ‘평가 타이밍’을 안다
평가는 연중 내내 일어나는 것처럼 보이지만
실제로는 특정 시점에 기억에 남는 사람이 유리하다.
평가 직전
프로젝트 종료 시점
조직 개편 전후
평가 잘 받는 사람은
이 시점에 맞춰 자신의 성과를 정리하고 공유한다.
성과와 평가가 엇갈리는 조직의 현실과, 개인이 취할 전략
여기까지 읽으면 이런 생각이 들 수 있다.
“그럼 결국 정치 잘해야 한다는 말인가?”
답은 절반만 맞고 절반은 틀리다다.
정치가 아니라 구조 이해와 전략의 문제다.
✔ 1) 조직은 ‘성과의 질’보다 ‘관리 가능성’을 본다
조직 입장에서 좋은 직원은
예측 가능하고
리스크를 줄여주며
설명이 쉬운 사람이다.
아무리 뛰어난 개인 플레이어라도
관리하기 어렵다면 높은 평가를 주기 힘들다.
✔ 2) 평가는 절대 개인 능력의 절대값이 아니다
평가는 항상 상대 평가다.
그리고 그 상대는
같은 팀
같은 직급
같은 시기의 동료들이다.
따라서
“나는 열심히 했다”보다
“조직 안에서 어떤 역할을 했는가”가 중요하다.
✔ 3) 일 잘하는 사람이 평가까지 잘 받기 위한 5가지 전략**
성과는 이미 있는데 평가가 따라오지 않는다면
아래 5가지를 점검해볼 필요가 있다.
① 성과를 ‘정리해서’ 공유하라
결과만 내지 말고
문제 → 조치 → 결과
이 구조로 정리해라.
② 상사의 언어로 설명하라
기술·업무 용어가 아니라
의사결정에 필요한 언어로 바꿔 전달하라.
③ 중간 보고를 습관화하라
끝났을 때만 말하지 말고
과정 중에도 방향을 공유하라.
④ 역할을 스스로 정의하라
“제가 이 부분은 맡아서 정리하겠습니다.”
이 말이 반복되면 역할이 된다.
⑤ 평가 시즌 전에 성과 기록을 정리하라
기억은 흐릿해진다.
기록만이 평가를 지켜준다.
마무리: 일 잘하는 사람만으로는 부족한 시대
회사에서 ‘일 잘하는 사람’이 되는 것은 기본이다.
하지만 그 위로 올라가려면
평가 구조를 이해하고, 조직의 언어로 소통할 줄 아는 사람이 되어야 한다.
이 글의 핵심을 정리하면 다음과 같다.
📌 일 잘하는 사람
문제 해결 중심
결과 위주
자기 기준 높음
📌 평가 잘 받는 사람
공유와 정리 중심
상사 관점 이해
역할과 이미지 명확
조직은 완벽하지 않고, 평가는 언제나 불완전하다.
그 안에서 살아남기 위해 필요한 건
포기나 체념이 아니라 현실을 이해하는 힘이다.
일은 계속 잘하되,
이제는 보이게 일하고, 설명하며, 기록하는 단계로 넘어가야 한다.
그 순간부터
성과와 평가 사이의 간극은 분명히 줄어들 것이다.